Confesiones de un líder, conversando con Michel Durrieu - II Parte

Entrevista realizada por Hervé Felouzat - Director General Ganantia (Consultoría en management comercial y de recursos humanos).

Nuevamente agradezco el tiempo y la excelente predispoción de Michel Durrieu, quien ha compartido visiones y experiencia sobre el liderazgo de equipos y la vida empresarial.

Recapitulando un poco, en la primera parte de la entrevista con Michel Durrieu, la conversación transcurrió sobre las exigencias del consumidor, su relación con la información, los equipos y la gestión de sus talentos. Finalmente la primera parte se cerraba con el recuerdo de tres líderes (Jacques Maillot, Michel Combes, Marino Faccini) con quienes Michel compartió horas de trabajo y que le han aportado una experiencia valiosa tanto en lo profesional como en lo personal.

Estos tres líderes compartían como características: la capacidad de gestionar a sus equipos, la destreza para alcanzar los objetivos planteados y la habilidad para sacar lo mejor de los directivos que trabajan con ellos. El punto que les vinculaba a estos tres líderes era compartir con sus colaboradores una relación muy humana y directa sin distancia.

A continuación comparto con vosotros la segunda parte de esta entrevista sobre liderazgo de equipos. Espero que la disfrutéis tanto como yo.

Hervé Felouzat: Según tu experiencia ¿Cuál sería un ejemplo de ese trato cercano que permitía a estos líderes, con quienes has tenido la suerte de trabajar, sacar a la luz el mayor potencial de sus directivos?

Michel Durrieu: La calidad humana que ellos aportaron, esto es, estar no solo cuando hay eventos o situaciones favorables, sino también cuando hay problemas o cuando hay que tomar decisiones no siempre fáciles. Los tres siempre han estado en los momentos claves y hemos podido hablar, discutir y opinar en esos momentos complicados, donde cada uno de ellos ha tenido que intervenir en situaciones claves para sus empresas.

Sólo un ejemplo de la humanidad que ví en Jacques Maillot, él es una persona que te puede llamar todavía nueve años después de haber salido de Nouvelles Frontières, el 31 de diciembre para desearte un buen año.

En el caso de Marino Faccini llamarte para tu cumpleaños o en algún momento cuando tienes un problema familiar, es decir, realmente tener este contacto directo con las personas, no sólo ese contacto artificial que puede crear muchas veces el mundo profesional.

HF: En cuanto a la gestión de los objetivos y del acompañamiento que han hecho contigo como directivo dentro de estas organizaciones ¿en qué sientes que ellos te han permitido sacar lo mejor de ti?

MD: Considero que ellos son tres personas que tienen la capacidad de saber aprovechar, en el buen sentido, al dos mil por ciento el talento de las personas que trabajan con ellos.

HF: ¿Puedes profundizar?

MD: Sí claro, creo que es bastante sencillo. Un líder motiva más que cualquier otra persona. Propone un objetivo alcanzable y crea el entorno para que sea interesante, exclusivo y que te permita involucrarte al 100 por 100.

Siempre he tenido la sensación de cada objetivo que me han fijado, era un reto personal conseguirlo. Insisto un reto personal, está allí la inteligencia que han demostrado, siempre han propuesto objetivos y retos alcanzables. Es decir, que en principio son muy complicados de lograr, pero un buen líder hace que sean factibles, por lo tanto los alcanzas y una vez que has alcanzado uno objetivo con ellos, tienes la confianza de que lo que te han propuesto era realista.

Con lo cual te proponen otro objetivo, que muchas veces es más complicado, con más resultados a obtener y te vuelves a involucrar, incluso aún más. Así poco a poco, estás como en una espiral virtuosa donde vas participando de tareas cada vez más estratégicas, más complejas, que necesitan más compromiso.

Debo reconocer que con cada uno de ellos he empezado con un puesto y he acabado con varios puestos acumulados. Es decir, que en mi carrera profesional dentro de CWT he empezado con la Dirección del vacacional para pasar posteriormente a la Dirección de Marketing de España, luego vino la Dirección de Latinoamérica. Posteriormente el Proyecto de Red de Proximidad y las agencias asociadas, es decir, una concatenación de puestos y proyectos que me han permitido crecer dentro de la empresa, al mismo tiempo, he aportado todos mis conocimientos, experiencias y capacidades, siempre renovadas e incrementadas por el recorrido durante los años.

HF: Has traído a la conversación la palabra líder, mirando desde la perspectiva personal, considerando tus competencias, habilidades y características propias ¿cómo han sido potenciadas por estos tres líderes?

MD: Los tres vieron lo mismo. No sé si soy yo que me he avocado a trabajar con los tres o si fueron ellos. Los tres han encontrado en mi la creatividad y la resistencia al estrés y que no abandono nunca, es decir, los tres de una forma u otra han trabajado conmigo de la misma manera. Entiendo que han detectado lo mismo y me han motivado en el mismo sentido. Luego el contexto no era el mismo, el entorno, las herramientas y los medios no eran los mismos. Al final, creo que han detectado la misma capacidad, un mix entre mi formación, cultura y forma de ver las cosas. Sobre todo es el mix entre creatividad y resistencia frente al estrés, no todos reaccionamos de igual manera al estrés de un proyecto complejo.

Compartiré con vosotros en próximas entregas la continuación de la conversación con Michel Durrieu, con quien seguimos conversando sobre los equipos comerciales y sus experiencias en el mundo profesional.

Liderazgo: Entrevista con Michel Durrieu, I Parte.

Entrevista realizada por Hervé Felouzat - Director General Ganantia (Consultoría en management comercial y de recursos humanos).

Agradezco el tiempo y la excelente predisposición de Michel Durrieu, Director Ejecutivo Carlson Wagonlit España Travel y President GEBTA, para acceder a realizar esta entrevista. A continuación se transcribe una primera parte de la entrevista donde abordamos el tema del liderazgo dentro de las empresa. Muy pronto publicaremos la segunda parte.
Antes me gustaría comentar que la empresa Carlson Wagonlit Travel (CWT) es líder global especializado en la gestión de los viajes de negocios y GEBTA (Guild of European Business Travel Agents) es el principal grupo español de agencias de viajes en el ámbito corporativo.

Hervé Felouzat: En el contexto económico actual (donde la oferta supera la demanda, que los clientes siempre están más informados, más formados, más preparados, más exigentes y los productos son cada vez menos diferenciados) nos damos cuenta que para incrementar la cuota de mercado, las empresas tienen como oportunidad el aprovechamiento inteligente del talento de su gente y esto es un elemento clave de diferenciación. También sabemos que las organizaciones necesitan resultados a corto plazo y que los directivos dedican entre 70% y 90% de su tiempo a gestionar tareas para producir resultados y entre el 10 al 30% a liderar las personas que tienen en sus equipos para producir estos resultados (según los datos que hemos recogido).
Entonces ¿cuál es la interpretación que tú haces respecto a que los directivos dediquen tan poco tiempo a su gente cuando son ellos los que producen esos resultados?

Michel Durrieu: Cuando dices que los clientes están cada vez más formados, informados y exigentes, es verdad, pero al mismo tiempo no tienen siempre acceso a la buena información, a las buenas herramientas, con lo cual se pueden equivocar en la valoración que hacen de la información y de las exigencias que tienen.
Ahí entra el valor añadido del interlocutor que tiene enfrente. Muchas veces puede parecer sencillo reservar un viaje, optimizar una inversión o ahorrar en viajes, pero no es tan fácil hacerlo bien. Con lo cual no estoy totalmente seguro que los clientes en el mercado en general, estén más formados, informados y exigentes como decías, es decir, justamente es el valor que nosotros aportamos para que mejoren lo que pueden tener o lo que piensan tener.
Reposamos todo nuestro valor añadido sobre los talentos de nuestro equipo. Lo tenemos más que claro, contamos con un programa mundial de identificación de los talentos según el cual, todos los años cada responsable de departamento y de unidad, tiene que evaluar individualmente a sus empleados.
Una vez evaluados, el director, debe reportar a su superior jerárquico los talentos que tienen sus equipos para ver que evolución le damos dentro de la organización.Es decir, que a lo mejor no estamos justo en el porcentaje que mencionas de 30% – 70%, que creo que efectivamente puede ser la realidad del mercado, pero realmente nuestros directivos tienen que invertir mucho más tiempo en evaluar a su gente, identificar los talentos y a continuación ofrecerles un plan de formación y seguimiento. Justamente porque es el trato con el cliente el valor que podemos dar y más que todo, el valor que podemos transmitir.

H.F: Cuando planteo el tema de 70-30, 80-20, no me refiero a la gestión de talento desde una mirada de recursos humanos en relación al plan de carrera de los empleados. Sino que estamos hablando de la realidad de hoy, en la cual el directivo o el mando intermedio que gestiona un equipo está enfocado en los resultados a través de la gestión de las tareas, o la evaluación del desempeño de la persona; cuando realmente él está dedicado a crear las mejores condiciones para que su gente pueda funcionar de la mejor manera.

M.D: Los jefes de equipos hablamos siempre de productividad y optimización de los procesos, aunque está claro que lo importante es la gente. Nuestra posición de liderazgo la hemos conseguido por el valor de los profesionales que trabajan con nosotros, es decir, toda nuestra organización es lo que es a nivel global y a nivel nacional, porque tenemos gente que tiene mucha experiencia y mucho conocimiento. Luego aportamos procedimientos de mejora de la productividad pero sabiendo que nuestra gente tiene un gran talento de base.

H.F: Hablando de liderazgo, a lo largo de tu vida profesional recuerdas a alguien que haya sido un líder significativo para ti en este período de ausencia de líderes.

M.D: He tenido la suerte de tener líderes dentro de los proyectos en los cuales estaba involucrado y más que uno, diría tres:
El primero fue Jacques Maillot que era el fundador del grupo ”Nouvelles Frontières” tour operador líder en Francia que invento muchos conceptos, dentro de los cuales “democratizar el viaje”, era todo una filosofía. Luego añadiría “democratizar el viaje ganando dinero”. Sin duda, era un creativo, una persona muy original, alguien que al mismo tiempo era un emprendedor que defendía una filosofía de viaje y de gestión de personal y por otro lado, defendía una filosofía y cultura de empresa muy fuerte.
Luego tuve la suerte de trabajar con Michel Combes que entro en “Nouvelles Frontières” como Vicepresidente Ejecutivo para reorganizar el grupo y llegar a un acuerdo estratégico con el TUI Group, líder mundial de viajes vacacionales. TUI “ finalmente compró la totalidad de Nouvelles Frontières” . De Michel Combes, destaco su rigor, su organización, aportó su capacidad de ver el futuro y de dibujar una organización conforme con ese futuro. Su recorrido profesional explica un poco quien es. Ha sido consejero de un ministerio de transporte, luego vicepresidente ejecutivo de Nouvelles Frontières, Director Financiero del Groupe France Telecom y actualente es presidente de Vodafone EMA (Europa, Middle east y Africa) A su 47 años ha tenido un recorrido muy importante y realmente es alguien que me ha aportado una visión de futuro y la capacidad en hacer previsiones y adaptar un modelo económico a estas previsiones. Ha sido un gran precursor en todo lo que es nuevas tecnologías.
Por último, Marino Faccini que es el presidente actual de Carlson Wagonlit Travel España y Latinoamerica. Marino es un mix entre las otras dos personas: rigor, experiencia, mas de 43 años en CWT. Alguien reconocido que ha sabido guardar la simplicidad y aunque tenga mucha creatividad, mucha capacidad en invertir y en crear nuevos modelos, siempre ha sabido guardar el contacto con la realidad y esto es muy complicado a estos niveles.
En resumen, lo que reúnen estas tres personas es: la capacidad de motivar y de gestionar a sus equipos, la capacidad de alcanzar los objetivos que se fijan optimizando individualmente a cada uno de los directivos que trabajan con ellos.
El punto que les vincula a los tres es que tienen una relación muy humana y directa con sus directivos. Lo que hace que no haya una distancia ni recelo en dar información, en opinar. Trabajar con ellos es motivante porque te da la sensación que aportas realmente valor a la organización y al proyecto.

La próxima semana podréis seguir leyendo sobre la experiencia personal de Michel Durrieu como Director Ejecutivo de la empresa líder global en la gestión de los viajes de negocios. De momento hasta aquí, que quedan más preguntas que hacer sobre el liderazgo en las empresas. ¿Y en vuestras empresas o vidas que líderes os han inspirado a ser mejores?