Entrevista realizada por Hervé Felouzat - Director General Ganantia (Consultoría en management comercial y de recursos humanos).
Agradezco el tiempo y la excelente predisposición de Michel Durrieu, Director Ejecutivo Carlson Wagonlit España Travel y President GEBTA, para acceder a realizar esta entrevista. A continuación se transcribe una primera parte de la entrevista donde abordamos el tema del liderazgo dentro de las empresa. Muy pronto publicaremos la segunda parte.
Antes me gustaría comentar que la empresa Carlson Wagonlit Travel (CWT) es líder global especializado en la gestión de los viajes de negocios y GEBTA (Guild of European Business Travel Agents) es el principal grupo español de agencias de viajes en el ámbito corporativo.
Hervé Felouzat: En el contexto económico actual (donde la oferta supera la demanda, que los clientes siempre están más informados, más formados, más preparados, más exigentes y los productos son cada vez menos diferenciados) nos damos cuenta que para incrementar la cuota de mercado, las empresas tienen como oportunidad el aprovechamiento inteligente del talento de su gente y esto es un elemento clave de diferenciación. También sabemos que las organizaciones necesitan resultados a corto plazo y que los directivos dedican entre 70% y 90% de su tiempo a gestionar tareas para producir resultados y entre el 10 al 30% a liderar las personas que tienen en sus equipos para producir estos resultados (según los datos que hemos recogido).
Entonces ¿cuál es la interpretación que tú haces respecto a que los directivos dediquen tan poco tiempo a su gente cuando son ellos los que producen esos resultados?
Michel Durrieu: Cuando dices que los clientes están cada vez más formados, informados y exigentes, es verdad, pero al mismo tiempo no tienen siempre acceso a la buena información, a las buenas herramientas, con lo cual se pueden equivocar en la valoración que hacen de la información y de las exigencias que tienen.
Ahí entra el valor añadido del interlocutor que tiene enfrente. Muchas veces puede parecer sencillo reservar un viaje, optimizar una inversión o ahorrar en viajes, pero no es tan fácil hacerlo bien. Con lo cual no estoy totalmente seguro que los clientes en el mercado en general, estén más formados, informados y exigentes como decías, es decir, justamente es el valor que nosotros aportamos para que mejoren lo que pueden tener o lo que piensan tener.
Reposamos todo nuestro valor añadido sobre los talentos de nuestro equipo. Lo tenemos más que claro, contamos con un programa mundial de identificación de los talentos según el cual, todos los años cada responsable de departamento y de unidad, tiene que evaluar individualmente a sus empleados.
Una vez evaluados, el director, debe reportar a su superior jerárquico los talentos que tienen sus equipos para ver que evolución le damos dentro de la organización.Es decir, que a lo mejor no estamos justo en el porcentaje que mencionas de 30% – 70%, que creo que efectivamente puede ser la realidad del mercado, pero realmente nuestros directivos tienen que invertir mucho más tiempo en evaluar a su gente, identificar los talentos y a continuación ofrecerles un plan de formación y seguimiento. Justamente porque es el trato con el cliente el valor que podemos dar y más que todo, el valor que podemos transmitir.
H.F: Cuando planteo el tema de 70-30, 80-20, no me refiero a la gestión de talento desde una mirada de recursos humanos en relación al plan de carrera de los empleados. Sino que estamos hablando de la realidad de hoy, en la cual el directivo o el mando intermedio que gestiona un equipo está enfocado en los resultados a través de la gestión de las tareas, o la evaluación del desempeño de la persona; cuando realmente él está dedicado a crear las mejores condiciones para que su gente pueda funcionar de la mejor manera.
M.D: Los jefes de equipos hablamos siempre de productividad y optimización de los procesos, aunque está claro que lo importante es la gente. Nuestra posición de liderazgo la hemos conseguido por el valor de los profesionales que trabajan con nosotros, es decir, toda nuestra organización es lo que es a nivel global y a nivel nacional, porque tenemos gente que tiene mucha experiencia y mucho conocimiento. Luego aportamos procedimientos de mejora de la productividad pero sabiendo que nuestra gente tiene un gran talento de base.
H.F: Hablando de liderazgo, a lo largo de tu vida profesional recuerdas a alguien que haya sido un líder significativo para ti en este período de ausencia de líderes.
M.D: He tenido la suerte de tener líderes dentro de los proyectos en los cuales estaba involucrado y más que uno, diría tres:
El primero fue Jacques Maillot que era el fundador del grupo ”Nouvelles Frontières” tour operador líder en Francia que invento muchos conceptos, dentro de los cuales “democratizar el viaje”, era todo una filosofía. Luego añadiría “democratizar el viaje ganando dinero”. Sin duda, era un creativo, una persona muy original, alguien que al mismo tiempo era un emprendedor que defendía una filosofía de viaje y de gestión de personal y por otro lado, defendía una filosofía y cultura de empresa muy fuerte.
Luego tuve la suerte de trabajar con Michel Combes que entro en “Nouvelles Frontières” como Vicepresidente Ejecutivo para reorganizar el grupo y llegar a un acuerdo estratégico con el TUI Group, líder mundial de viajes vacacionales. TUI “ finalmente compró la totalidad de Nouvelles Frontières” . De Michel Combes, destaco su rigor, su organización, aportó su capacidad de ver el futuro y de dibujar una organización conforme con ese futuro. Su recorrido profesional explica un poco quien es. Ha sido consejero de un ministerio de transporte, luego vicepresidente ejecutivo de Nouvelles Frontières, Director Financiero del Groupe France Telecom y actualente es presidente de Vodafone EMA (Europa, Middle east y Africa) A su 47 años ha tenido un recorrido muy importante y realmente es alguien que me ha aportado una visión de futuro y la capacidad en hacer previsiones y adaptar un modelo económico a estas previsiones. Ha sido un gran precursor en todo lo que es nuevas tecnologías.
Por último, Marino Faccini que es el presidente actual de Carlson Wagonlit Travel España y Latinoamerica. Marino es un mix entre las otras dos personas: rigor, experiencia, mas de 43 años en CWT. Alguien reconocido que ha sabido guardar la simplicidad y aunque tenga mucha creatividad, mucha capacidad en invertir y en crear nuevos modelos, siempre ha sabido guardar el contacto con la realidad y esto es muy complicado a estos niveles.
En resumen, lo que reúnen estas tres personas es: la capacidad de motivar y de gestionar a sus equipos, la capacidad de alcanzar los objetivos que se fijan optimizando individualmente a cada uno de los directivos que trabajan con ellos.
El punto que les vincula a los tres es que tienen una relación muy humana y directa con sus directivos. Lo que hace que no haya una distancia ni recelo en dar información, en opinar. Trabajar con ellos es motivante porque te da la sensación que aportas realmente valor a la organización y al proyecto.
La próxima semana podréis seguir leyendo sobre la experiencia personal de Michel Durrieu como Director Ejecutivo de la empresa líder global en la gestión de los viajes de negocios. De momento hasta aquí, que quedan más preguntas que hacer sobre el liderazgo en las empresas. ¿Y en vuestras empresas o vidas que líderes os han inspirado a ser mejores?
Agradezco el tiempo y la excelente predisposición de Michel Durrieu, Director Ejecutivo Carlson Wagonlit España Travel y President GEBTA, para acceder a realizar esta entrevista. A continuación se transcribe una primera parte de la entrevista donde abordamos el tema del liderazgo dentro de las empresa. Muy pronto publicaremos la segunda parte.
Antes me gustaría comentar que la empresa Carlson Wagonlit Travel (CWT) es líder global especializado en la gestión de los viajes de negocios y GEBTA (Guild of European Business Travel Agents) es el principal grupo español de agencias de viajes en el ámbito corporativo.
Hervé Felouzat: En el contexto económico actual (donde la oferta supera la demanda, que los clientes siempre están más informados, más formados, más preparados, más exigentes y los productos son cada vez menos diferenciados) nos damos cuenta que para incrementar la cuota de mercado, las empresas tienen como oportunidad el aprovechamiento inteligente del talento de su gente y esto es un elemento clave de diferenciación. También sabemos que las organizaciones necesitan resultados a corto plazo y que los directivos dedican entre 70% y 90% de su tiempo a gestionar tareas para producir resultados y entre el 10 al 30% a liderar las personas que tienen en sus equipos para producir estos resultados (según los datos que hemos recogido).
Entonces ¿cuál es la interpretación que tú haces respecto a que los directivos dediquen tan poco tiempo a su gente cuando son ellos los que producen esos resultados?
Michel Durrieu: Cuando dices que los clientes están cada vez más formados, informados y exigentes, es verdad, pero al mismo tiempo no tienen siempre acceso a la buena información, a las buenas herramientas, con lo cual se pueden equivocar en la valoración que hacen de la información y de las exigencias que tienen.
Ahí entra el valor añadido del interlocutor que tiene enfrente. Muchas veces puede parecer sencillo reservar un viaje, optimizar una inversión o ahorrar en viajes, pero no es tan fácil hacerlo bien. Con lo cual no estoy totalmente seguro que los clientes en el mercado en general, estén más formados, informados y exigentes como decías, es decir, justamente es el valor que nosotros aportamos para que mejoren lo que pueden tener o lo que piensan tener.
Reposamos todo nuestro valor añadido sobre los talentos de nuestro equipo. Lo tenemos más que claro, contamos con un programa mundial de identificación de los talentos según el cual, todos los años cada responsable de departamento y de unidad, tiene que evaluar individualmente a sus empleados.
Una vez evaluados, el director, debe reportar a su superior jerárquico los talentos que tienen sus equipos para ver que evolución le damos dentro de la organización.Es decir, que a lo mejor no estamos justo en el porcentaje que mencionas de 30% – 70%, que creo que efectivamente puede ser la realidad del mercado, pero realmente nuestros directivos tienen que invertir mucho más tiempo en evaluar a su gente, identificar los talentos y a continuación ofrecerles un plan de formación y seguimiento. Justamente porque es el trato con el cliente el valor que podemos dar y más que todo, el valor que podemos transmitir.
H.F: Cuando planteo el tema de 70-30, 80-20, no me refiero a la gestión de talento desde una mirada de recursos humanos en relación al plan de carrera de los empleados. Sino que estamos hablando de la realidad de hoy, en la cual el directivo o el mando intermedio que gestiona un equipo está enfocado en los resultados a través de la gestión de las tareas, o la evaluación del desempeño de la persona; cuando realmente él está dedicado a crear las mejores condiciones para que su gente pueda funcionar de la mejor manera.
M.D: Los jefes de equipos hablamos siempre de productividad y optimización de los procesos, aunque está claro que lo importante es la gente. Nuestra posición de liderazgo la hemos conseguido por el valor de los profesionales que trabajan con nosotros, es decir, toda nuestra organización es lo que es a nivel global y a nivel nacional, porque tenemos gente que tiene mucha experiencia y mucho conocimiento. Luego aportamos procedimientos de mejora de la productividad pero sabiendo que nuestra gente tiene un gran talento de base.
H.F: Hablando de liderazgo, a lo largo de tu vida profesional recuerdas a alguien que haya sido un líder significativo para ti en este período de ausencia de líderes.
M.D: He tenido la suerte de tener líderes dentro de los proyectos en los cuales estaba involucrado y más que uno, diría tres:
El primero fue Jacques Maillot que era el fundador del grupo ”Nouvelles Frontières” tour operador líder en Francia que invento muchos conceptos, dentro de los cuales “democratizar el viaje”, era todo una filosofía. Luego añadiría “democratizar el viaje ganando dinero”. Sin duda, era un creativo, una persona muy original, alguien que al mismo tiempo era un emprendedor que defendía una filosofía de viaje y de gestión de personal y por otro lado, defendía una filosofía y cultura de empresa muy fuerte.
Luego tuve la suerte de trabajar con Michel Combes que entro en “Nouvelles Frontières” como Vicepresidente Ejecutivo para reorganizar el grupo y llegar a un acuerdo estratégico con el TUI Group, líder mundial de viajes vacacionales. TUI “ finalmente compró la totalidad de Nouvelles Frontières” . De Michel Combes, destaco su rigor, su organización, aportó su capacidad de ver el futuro y de dibujar una organización conforme con ese futuro. Su recorrido profesional explica un poco quien es. Ha sido consejero de un ministerio de transporte, luego vicepresidente ejecutivo de Nouvelles Frontières, Director Financiero del Groupe France Telecom y actualente es presidente de Vodafone EMA (Europa, Middle east y Africa) A su 47 años ha tenido un recorrido muy importante y realmente es alguien que me ha aportado una visión de futuro y la capacidad en hacer previsiones y adaptar un modelo económico a estas previsiones. Ha sido un gran precursor en todo lo que es nuevas tecnologías.
Por último, Marino Faccini que es el presidente actual de Carlson Wagonlit Travel España y Latinoamerica. Marino es un mix entre las otras dos personas: rigor, experiencia, mas de 43 años en CWT. Alguien reconocido que ha sabido guardar la simplicidad y aunque tenga mucha creatividad, mucha capacidad en invertir y en crear nuevos modelos, siempre ha sabido guardar el contacto con la realidad y esto es muy complicado a estos niveles.
En resumen, lo que reúnen estas tres personas es: la capacidad de motivar y de gestionar a sus equipos, la capacidad de alcanzar los objetivos que se fijan optimizando individualmente a cada uno de los directivos que trabajan con ellos.
El punto que les vincula a los tres es que tienen una relación muy humana y directa con sus directivos. Lo que hace que no haya una distancia ni recelo en dar información, en opinar. Trabajar con ellos es motivante porque te da la sensación que aportas realmente valor a la organización y al proyecto.
La próxima semana podréis seguir leyendo sobre la experiencia personal de Michel Durrieu como Director Ejecutivo de la empresa líder global en la gestión de los viajes de negocios. De momento hasta aquí, que quedan más preguntas que hacer sobre el liderazgo en las empresas. ¿Y en vuestras empresas o vidas que líderes os han inspirado a ser mejores?
