Clase business por la vía rápida - Viajes de Negocios

Más del 50% de los pasajeros de trenes de alta velocidad de Renfe son viajeros de negocios. El tren de alta velocidad gana terreno al avión, sobre todo entre los viajeros de negocios. La puntualidad, la comodidad y, sobre todo, los servicios de que dispone el viajero y que le permiten estar permanentemente conectado y seguir trabajando, se imponen a los vuelosen viajes de hasta tres horas de duración. Pero el incremento de la velocidad de los trenes y la adaptación de los servicios a los viajeros business aventuran que la tendencia se incrementará en los próximos años. En España, según Renfe, la cuota de viajeros de negocios en las rutas de alta velocidad ya supera a la de viajeros de ocio, con un 50,6% del total de billetes servidos, lo que supone
más de 8 millones de personas.
El servicio AVE entre Barcelona y Madrid tiene una cuota de mercado de la ruta del 46% frente al 54% del avión. Pero el ejemplo de rutas que funcionan desde hace años ilustra que seguirán
creciendo y que, en muchos casos se impondrán al avión de manera aplastante. En la ruta París-Lyon, el tren alcanza una cuota del 94%; en la Amsterdam-Bruselas, un 72%, y en la Londres-París, un 56%. “Para los viajeros de negocios, el tren de alta velocidad resulta muy competitivo hasta una distancia de unos 650 kilómetros o el equivalente a un trayecto de una duración aproximada de entre tres y cuatro horas”, asegura Thomas Drexler, director de ferrocarril de Amadeus, primer proveedor mundial de sistemas para empresas turísticas.
“La gran ventaja del tren es que te permite seguir activo, conectado y descansado. Puedes hasta celebrar reuniones y, además, puedes moverte, comer o tomar un buen café. “Muchos de nuestros clientes nos piden reservar los cuatro asientos alrededor de una mesa para adelantar materia en las reuniones”, explica Michel Durrieu, presidente de Gebta España y Europa y miembro del comité ejecutivo de Carlson Wagonlit Travel España (CWT).
Actualmente, en Europa, operan 6.637 kilómetros de vías de alta velocidad, hay otros 2.427 en construcción y 8.700 más firmados para ser construidos los próximos años, según datos de la Asociación Internacional de Ferrocarriles.
La asociación estima que en el 2025 habrá cerca de 18.000 kilómetros de vía rápida. “Para España –con 2.056 kilómetros operativos y 1.770 en construcción– la conexión con Europa va a ser clave, especialmente para Barcelona”, asegura Durrieu. La concentración de un aeropuerto internacional, un gran puerto de cruceros y vía directa desde el sur de Francia y norte de Italia creará, según el presidente de Gebta, una atracción económica y empresarial muy atractiva, sobre todo para las relaciones con Francia.
El avance del tren parece imparable, aunque las compañías todavía tienen que salvar cuestiones
de vital importancia. Primero: el precio. “Uno de los principales problemas que podría hacer que los viajeros descarten el tren de alta velocidad es su coste, dado que un billete suele ser más caro que el de una aerolínea de bajo coste para la misma ruta”, afirma Thomas Drexler, de Amadeus.
En segundo lugar, la integración de la venta de billetes de tren en un sistema compatible con el de la venta de vuelos de avión. En este sentido, la comisión de Competencia de la Unión Europea, a instancias de Gebta, emitió recientemente un comunicado en el que advierte que vigila estrechamente las restricciones en las ventas de billetes de tren a las
agencias por la incompatibilidad de sistemas.

La Vanguardia (4/12/2011) - Aintzane Gastesi

Confesiones de un líder, conversando con Michel Durrieu - II Parte

Entrevista realizada por Hervé Felouzat - Director General Ganantia (Consultoría en management comercial y de recursos humanos).

Nuevamente agradezco el tiempo y la excelente predispoción de Michel Durrieu, quien ha compartido visiones y experiencia sobre el liderazgo de equipos y la vida empresarial.

Recapitulando un poco, en la primera parte de la entrevista con Michel Durrieu, la conversación transcurrió sobre las exigencias del consumidor, su relación con la información, los equipos y la gestión de sus talentos. Finalmente la primera parte se cerraba con el recuerdo de tres líderes (Jacques Maillot, Michel Combes, Marino Faccini) con quienes Michel compartió horas de trabajo y que le han aportado una experiencia valiosa tanto en lo profesional como en lo personal.

Estos tres líderes compartían como características: la capacidad de gestionar a sus equipos, la destreza para alcanzar los objetivos planteados y la habilidad para sacar lo mejor de los directivos que trabajan con ellos. El punto que les vinculaba a estos tres líderes era compartir con sus colaboradores una relación muy humana y directa sin distancia.

A continuación comparto con vosotros la segunda parte de esta entrevista sobre liderazgo de equipos. Espero que la disfrutéis tanto como yo.

Hervé Felouzat: Según tu experiencia ¿Cuál sería un ejemplo de ese trato cercano que permitía a estos líderes, con quienes has tenido la suerte de trabajar, sacar a la luz el mayor potencial de sus directivos?

Michel Durrieu: La calidad humana que ellos aportaron, esto es, estar no solo cuando hay eventos o situaciones favorables, sino también cuando hay problemas o cuando hay que tomar decisiones no siempre fáciles. Los tres siempre han estado en los momentos claves y hemos podido hablar, discutir y opinar en esos momentos complicados, donde cada uno de ellos ha tenido que intervenir en situaciones claves para sus empresas.

Sólo un ejemplo de la humanidad que ví en Jacques Maillot, él es una persona que te puede llamar todavía nueve años después de haber salido de Nouvelles Frontières, el 31 de diciembre para desearte un buen año.

En el caso de Marino Faccini llamarte para tu cumpleaños o en algún momento cuando tienes un problema familiar, es decir, realmente tener este contacto directo con las personas, no sólo ese contacto artificial que puede crear muchas veces el mundo profesional.

HF: En cuanto a la gestión de los objetivos y del acompañamiento que han hecho contigo como directivo dentro de estas organizaciones ¿en qué sientes que ellos te han permitido sacar lo mejor de ti?

MD: Considero que ellos son tres personas que tienen la capacidad de saber aprovechar, en el buen sentido, al dos mil por ciento el talento de las personas que trabajan con ellos.

HF: ¿Puedes profundizar?

MD: Sí claro, creo que es bastante sencillo. Un líder motiva más que cualquier otra persona. Propone un objetivo alcanzable y crea el entorno para que sea interesante, exclusivo y que te permita involucrarte al 100 por 100.

Siempre he tenido la sensación de cada objetivo que me han fijado, era un reto personal conseguirlo. Insisto un reto personal, está allí la inteligencia que han demostrado, siempre han propuesto objetivos y retos alcanzables. Es decir, que en principio son muy complicados de lograr, pero un buen líder hace que sean factibles, por lo tanto los alcanzas y una vez que has alcanzado uno objetivo con ellos, tienes la confianza de que lo que te han propuesto era realista.

Con lo cual te proponen otro objetivo, que muchas veces es más complicado, con más resultados a obtener y te vuelves a involucrar, incluso aún más. Así poco a poco, estás como en una espiral virtuosa donde vas participando de tareas cada vez más estratégicas, más complejas, que necesitan más compromiso.

Debo reconocer que con cada uno de ellos he empezado con un puesto y he acabado con varios puestos acumulados. Es decir, que en mi carrera profesional dentro de CWT he empezado con la Dirección del vacacional para pasar posteriormente a la Dirección de Marketing de España, luego vino la Dirección de Latinoamérica. Posteriormente el Proyecto de Red de Proximidad y las agencias asociadas, es decir, una concatenación de puestos y proyectos que me han permitido crecer dentro de la empresa, al mismo tiempo, he aportado todos mis conocimientos, experiencias y capacidades, siempre renovadas e incrementadas por el recorrido durante los años.

HF: Has traído a la conversación la palabra líder, mirando desde la perspectiva personal, considerando tus competencias, habilidades y características propias ¿cómo han sido potenciadas por estos tres líderes?

MD: Los tres vieron lo mismo. No sé si soy yo que me he avocado a trabajar con los tres o si fueron ellos. Los tres han encontrado en mi la creatividad y la resistencia al estrés y que no abandono nunca, es decir, los tres de una forma u otra han trabajado conmigo de la misma manera. Entiendo que han detectado lo mismo y me han motivado en el mismo sentido. Luego el contexto no era el mismo, el entorno, las herramientas y los medios no eran los mismos. Al final, creo que han detectado la misma capacidad, un mix entre mi formación, cultura y forma de ver las cosas. Sobre todo es el mix entre creatividad y resistencia frente al estrés, no todos reaccionamos de igual manera al estrés de un proyecto complejo.

Compartiré con vosotros en próximas entregas la continuación de la conversación con Michel Durrieu, con quien seguimos conversando sobre los equipos comerciales y sus experiencias en el mundo profesional.