El fondo se podría crear bajo el paraguas de la IATA y del BSP, explican desde GebtaSi esta medida es universal muchas aerolíneas se negarán, si es local, las que paguen operarán en desventaja, señalan desde el sector aéreo
Preferente.com - 1 febrero, 2012 Por Raúl Huerta
La creación de un fondo de garantía como propone la Confederación Española de Agencias de Viajes y Touroperadores (CEAVyT) para cubrir posibles quiebras de aerolíneas no será fácil de llevar a cabo por la posición totalmente contraria que sobre el mismo mantienen las aerolíneas.
“El tema de este fondo ya lo planteó la misma IATA hará 6-7 años”, explican a preferente.com fuentes del sector aéreo, pero “todas las compañías se negaron ya que su creación repercutiría en el coste de los billetes y ahora mismo esto tendría un impacto muy negativo”.
Una de las pegas más importantes que se ven a la creación de este fondo por parte de las compañías aéreas es la definición de su carácter, universal o local. “Si el fondo es universal, habrá compañías que se nieguen, que no entenderán porque se mete a todas en el mismo paquete, pero si es local, las aerolíneas que aporten fondos competirán en desventaja”, señalan las mismas fuentes.
Las agencias por su parte ven “indispensable” la creación de este fondo, como señala el presidente de Ceavyt, Rafael Gallego. Además, creen que la IATA podría promoverlo, ya que esta organización sí exige avales a las agencias para cubrir el pago mensual al BSP.
Michel Durrieu, director de marketing y comunicación de Carlson Wagonlit Travel, explica que el fondo es una “necesidad” ya que las agencias están indefensas ante las quiebras de las aerolíneas. Concretamente, la de Spanair, “ha afectado mucho a CWT que tuvo que disponer de un equipo de 70 empleados desde el viernes ocupados exclusivamente a recolocar a todos los pasajeros afectados por el cierre de la aerolínea”.
Durrieu, que también es presidente de Gebta España, la asociación de agencias de viajes para viajes de negocios, no se explica porqué la IATA es tan estricta con las agencias pero no con las aerolíneas: “El fondo podría estar vinculado a la IATA y al BSP ya que éste es universal y de esta manera proteger los derechos del pasajero”.
El caso es que las posturas están muy enfrentadas y las compañías aéreas se opondrían a una medida de este tipo según las opiniones del sector que ha pulsado este digital, algunas de las cuales “afirman que el tema es tan complejo que ni las propias agencias han podido crear un fondo similar para ellas como lo proponen para el sector aéreo”.
jueves, 2 de febrero de 2012
viernes, 6 de enero de 2012
Los viajes de negocio crecen un 3% pese a la ralentización del sector
En 2012 se prevé el cierre de 1.500 puntos de venta
MADRID, 2 de Enero de 2012 (EUROPA PRESS)
El nivel de actividad de las empresas españolas respecto a los viajes corporativos se ha ralentizado en 2011 debido a la crisis económica, no obstante las agencias de viajes confían en cerrar el ejercicio con un crecimiento de entre el 2% y el 3% en términos de 'business travel' ya que las empresas han comprendido que los viajes forman parte del negocio.
Los datos de la asociación de agencias de viajes GEBTA muestran que en el año 2009 la facturación de este sector ascendió a 12.200 millones de euros, mientras que en 2010 bajó a 11.100, registrándose un leve crecimiento durante 2011. Las previsiones indican que en 2012 el crecimiento será prácticamente plano.
En 2010, el 'bussiness travel' suponía un 28% del total de viajes organizados por las agencias españolas en términos de facturación. Este crecimiento, frente a la caída del 20% de los vacacionales, situará a este tipo de viajes con un 33% del total del sector.
Los viajes de negocios son indispensables para la recuperación económica y la estabilidad de un país, por ello este tipo de viajes aumenta incluso en periodos de crisis especialmente a destinos con economías crecientes como Latinoamérica o Asia. "Las empresas van a buscar negocio donde existe demanda", según el director ejecutivo de Carlson Wagonlit Travel (CWT ) y presidente de GEBTA, Michel Durrieu.
De hecho, los últimos informes confirman que las empresas españolas han viajado preferiblemente durante 2011 a los mercados en crecimiento en paralelo a su actividad exportadora. Así, los viajes de larga distancia en avión han tenido un crecimiento superior al 20%, destacando por áreas geográficas América (23,6%) y Extremo Oriente (19,7%).
De este modo, los desplazamientos vinculados con la exportación serían uno de los factores que explicarían el crecimiento de este sector en el conjunto de España. "Las corporaciones han entendido que las reuniones presenciales son fundamentales para su desarrollo empresarial y han ido a buscar mercado allí donde hay más negocio", justificó el director general de GEBTA España, Marcel Forns.
CONTROL DE GASTOS.
En un contexto económico complicado las empresas españolas están optando por racionalizar los gastos en la gestión de viajes con el objetivo de asegurar la productividad. Así se elaboran políticas de viajes más restrictivas con procesos de controles más eficientes.
El director general de Travel Advisors, José Vallecillo, confirma que en el último año se ha producido una modificación de hábitos en los viajes empresariales. Así, las empresas han aplicado nuevos criterios de ajustes de gastos en el capitulo de viajes y desde que comenzó la crisis la estancia se ha recortado.
De la misma opinión es David Ballesteros, director nacional de empresas Halcón Empresas/Viajes Ecuador quien asegura que las políticas de viajes de las compañías son cada vez más estrictas, buscando un ahorro en lo económico y un recorte de gastos.
Entre los hábitos más perceptibles estarían la reducción de las estancias, el ajuste de categorías en hoteles y transporte, la reserva y compra anticipada o la videconferencia que se ha convertido en una herramienta que genera nuevas oportunidades de reuniones presenciales.
AÑO DE TRANSICIÓN.
Lo cierto es que la crisis de los tres últimos años ha supuesto una caída de facturación acumulada superior al 20%, aunque el año 2011 es considerado por el sector como un año de transición con indicios de recuperación.
En este contexto, las agencias de viajes asociadas a Travel Advisors Guild (TAG) especializadas en 'business travel' y congresos tienen previsto incrementar su facturación un 3% en 2011 hasta llegar a los 520 millones de euros.
Pese a ser un balance positivo, está todavía lejos del nivel registrado en los años anteriores a la crisis cuando se crecía por encima del 8%. "La crisis ha afectado mucho a la facturación, y los precios se mantienen pero ya están a un nivel muy bajo con poca rentabilidad", explica David Ballesteros.
Respecto a las perspectivas de futuro, los viajes de negocio avanzan hacia un servicio más personalizado con control de gastos. "Para una empresa cliente no es imprescindible una mega agencia de viajes multinacional, lo que necesita es tener a su lado un experto que sepa mostrar las mejores alternativas para su política de viajes", explicó José Vallecillo.
De este modo se constata que las compañías de viajes corporativos se van convirtiendo cada vez más en empresas consultoras que asesoran y gestionan las necesidades de los clientes optimizando sus costes.
"Una vez superadas las fases de recorte y optimización por parte de las empresas, el actual contexto a nivel global va a favorecer el inicio de una etapa centrada en la racionalización y la productividad, cuyo objetivo es maximizar el retorno de los viajes", asegura Marcel Forns de GEBTA.
Otra de las tendencias del sector es a la concentración. En un entorno de bajadas continuas de facturación las agencias de viajes podrían verse obligadas a fusionarse sino quieren cerrar. "El sector necesita más concentración y cierres de oficina", señaló Michel Durrieu.
De hecho en 2012 se prevé que se produzca el cierre de unos 1.500 puntos de venta debido al proceso de concentración en todo el sector turístico (cadenas hoteleras, compañías aéreas...). Y serán las empresas más especializadas y aquellas que hayan invertido en mejores soluciones tecnológicas las que lograrán sobrevivir.
NUEVAS TECNOLOGIAS VS 'FACE TO FACE'
Las nuevas tecnologías se convertirán así en uno de los pilares del negocio, y las empresas necesitarán invertir en tener las últimas tecnologías para satisfacer las necesidades de sus clientes cada vez más complejas.
Todos los expertos consultados coinciden en destacar la importancia de las nuevas tecnologías en el futuro del sector aunque insisten en que el 'face to face' seguirá siendo imprescindible. "En el turismo de congresos se va a producir, sin duda, un cambio de formato, evolucionando hacia congresos más híbridos que suponen una combinación entre lo virtual y lo presencial", asegura el director nacional de Viajes Iberia Congresos, André Vietor.
Para CWT, las videoconferencias seguirán siendo una opción pero esta presencia virtual no producirá un recorte en los viajes de negocios sino un cambio en su formato. "Las empresas pueden preparar sus encuentros con reuniones previas vía videoconferencia. Pero el contacto humano seguirá siendo esencial en las relaciones comerciales y los viajes de negocios seguirán siendo indispensables", concluye Michel Durrieu.
jueves, 8 de diciembre de 2011
Clase business por la vía rápida - Viajes de Negocios
Más del 50% de los pasajeros de trenes de alta velocidad de Renfe son viajeros de negocios. El tren de alta velocidad gana terreno al avión, sobre todo entre los viajeros de negocios. La puntualidad, la comodidad y, sobre todo, los servicios de que dispone el viajero y que le permiten estar permanentemente conectado y seguir trabajando, se imponen a los vuelosen viajes de hasta tres horas de duración. Pero el incremento de la velocidad de los trenes y la adaptación de los servicios a los viajeros business aventuran que la tendencia se incrementará en los próximos años. En España, según Renfe, la cuota de viajeros de negocios en las rutas de alta velocidad ya supera a la de viajeros de ocio, con un 50,6% del total de billetes servidos, lo que supone
más de 8 millones de personas.
El servicio AVE entre Barcelona y Madrid tiene una cuota de mercado de la ruta del 46% frente al 54% del avión. Pero el ejemplo de rutas que funcionan desde hace años ilustra que seguirán
creciendo y que, en muchos casos se impondrán al avión de manera aplastante. En la ruta París-Lyon, el tren alcanza una cuota del 94%; en la Amsterdam-Bruselas, un 72%, y en la Londres-París, un 56%. “Para los viajeros de negocios, el tren de alta velocidad resulta muy competitivo hasta una distancia de unos 650 kilómetros o el equivalente a un trayecto de una duración aproximada de entre tres y cuatro horas”, asegura Thomas Drexler, director de ferrocarril de Amadeus, primer proveedor mundial de sistemas para empresas turísticas.
“La gran ventaja del tren es que te permite seguir activo, conectado y descansado. Puedes hasta celebrar reuniones y, además, puedes moverte, comer o tomar un buen café. “Muchos de nuestros clientes nos piden reservar los cuatro asientos alrededor de una mesa para adelantar materia en las reuniones”, explica Michel Durrieu, presidente de Gebta España y Europa y miembro del comité ejecutivo de Carlson Wagonlit Travel España (CWT).
Actualmente, en Europa, operan 6.637 kilómetros de vías de alta velocidad, hay otros 2.427 en construcción y 8.700 más firmados para ser construidos los próximos años, según datos de la Asociación Internacional de Ferrocarriles.
La asociación estima que en el 2025 habrá cerca de 18.000 kilómetros de vía rápida. “Para España –con 2.056 kilómetros operativos y 1.770 en construcción– la conexión con Europa va a ser clave, especialmente para Barcelona”, asegura Durrieu. La concentración de un aeropuerto internacional, un gran puerto de cruceros y vía directa desde el sur de Francia y norte de Italia creará, según el presidente de Gebta, una atracción económica y empresarial muy atractiva, sobre todo para las relaciones con Francia.
El avance del tren parece imparable, aunque las compañías todavía tienen que salvar cuestiones
de vital importancia. Primero: el precio. “Uno de los principales problemas que podría hacer que los viajeros descarten el tren de alta velocidad es su coste, dado que un billete suele ser más caro que el de una aerolínea de bajo coste para la misma ruta”, afirma Thomas Drexler, de Amadeus.
En segundo lugar, la integración de la venta de billetes de tren en un sistema compatible con el de la venta de vuelos de avión. En este sentido, la comisión de Competencia de la Unión Europea, a instancias de Gebta, emitió recientemente un comunicado en el que advierte que vigila estrechamente las restricciones en las ventas de billetes de tren a las
agencias por la incompatibilidad de sistemas.
más de 8 millones de personas.
El servicio AVE entre Barcelona y Madrid tiene una cuota de mercado de la ruta del 46% frente al 54% del avión. Pero el ejemplo de rutas que funcionan desde hace años ilustra que seguirán
creciendo y que, en muchos casos se impondrán al avión de manera aplastante. En la ruta París-Lyon, el tren alcanza una cuota del 94%; en la Amsterdam-Bruselas, un 72%, y en la Londres-París, un 56%. “Para los viajeros de negocios, el tren de alta velocidad resulta muy competitivo hasta una distancia de unos 650 kilómetros o el equivalente a un trayecto de una duración aproximada de entre tres y cuatro horas”, asegura Thomas Drexler, director de ferrocarril de Amadeus, primer proveedor mundial de sistemas para empresas turísticas.
“La gran ventaja del tren es que te permite seguir activo, conectado y descansado. Puedes hasta celebrar reuniones y, además, puedes moverte, comer o tomar un buen café. “Muchos de nuestros clientes nos piden reservar los cuatro asientos alrededor de una mesa para adelantar materia en las reuniones”, explica Michel Durrieu, presidente de Gebta España y Europa y miembro del comité ejecutivo de Carlson Wagonlit Travel España (CWT).
Actualmente, en Europa, operan 6.637 kilómetros de vías de alta velocidad, hay otros 2.427 en construcción y 8.700 más firmados para ser construidos los próximos años, según datos de la Asociación Internacional de Ferrocarriles.
La asociación estima que en el 2025 habrá cerca de 18.000 kilómetros de vía rápida. “Para España –con 2.056 kilómetros operativos y 1.770 en construcción– la conexión con Europa va a ser clave, especialmente para Barcelona”, asegura Durrieu. La concentración de un aeropuerto internacional, un gran puerto de cruceros y vía directa desde el sur de Francia y norte de Italia creará, según el presidente de Gebta, una atracción económica y empresarial muy atractiva, sobre todo para las relaciones con Francia.
El avance del tren parece imparable, aunque las compañías todavía tienen que salvar cuestiones
de vital importancia. Primero: el precio. “Uno de los principales problemas que podría hacer que los viajeros descarten el tren de alta velocidad es su coste, dado que un billete suele ser más caro que el de una aerolínea de bajo coste para la misma ruta”, afirma Thomas Drexler, de Amadeus.
En segundo lugar, la integración de la venta de billetes de tren en un sistema compatible con el de la venta de vuelos de avión. En este sentido, la comisión de Competencia de la Unión Europea, a instancias de Gebta, emitió recientemente un comunicado en el que advierte que vigila estrechamente las restricciones en las ventas de billetes de tren a las
agencias por la incompatibilidad de sistemas.
La Vanguardia (4/12/2011) - Aintzane Gastesi
viernes, 2 de diciembre de 2011
Confesiones de un líder, conversando con Michel Durrieu - II Parte
Entrevista realizada por Hervé Felouzat - Director General Ganantia (Consultoría en management comercial y de recursos humanos).
Nuevamente agradezco el tiempo y la excelente predispoción de Michel Durrieu, quien ha compartido visiones y experiencia sobre el liderazgo de equipos y la vida empresarial.
Recapitulando un poco, en la primera parte de la entrevista con Michel Durrieu, la conversación transcurrió sobre las exigencias del consumidor, su relación con la información, los equipos y la gestión de sus talentos. Finalmente la primera parte se cerraba con el recuerdo de tres líderes (Jacques Maillot, Michel Combes, Marino Faccini) con quienes Michel compartió horas de trabajo y que le han aportado una experiencia valiosa tanto en lo profesional como en lo personal.
Estos tres líderes compartían como características: la capacidad de gestionar a sus equipos, la destreza para alcanzar los objetivos planteados y la habilidad para sacar lo mejor de los directivos que trabajan con ellos. El punto que les vinculaba a estos tres líderes era compartir con sus colaboradores una relación muy humana y directa sin distancia.
A continuación comparto con vosotros la segunda parte de esta entrevista sobre liderazgo de equipos. Espero que la disfrutéis tanto como yo.
Hervé Felouzat: Según tu experiencia ¿Cuál sería un ejemplo de ese trato cercano que permitía a estos líderes, con quienes has tenido la suerte de trabajar, sacar a la luz el mayor potencial de sus directivos?
Michel Durrieu: La calidad humana que ellos aportaron, esto es, estar no solo cuando hay eventos o situaciones favorables, sino también cuando hay problemas o cuando hay que tomar decisiones no siempre fáciles. Los tres siempre han estado en los momentos claves y hemos podido hablar, discutir y opinar en esos momentos complicados, donde cada uno de ellos ha tenido que intervenir en situaciones claves para sus empresas.
Sólo un ejemplo de la humanidad que ví en Jacques Maillot, él es una persona que te puede llamar todavía nueve años después de haber salido de Nouvelles Frontières, el 31 de diciembre para desearte un buen año.
En el caso de Marino Faccini llamarte para tu cumpleaños o en algún momento cuando tienes un problema familiar, es decir, realmente tener este contacto directo con las personas, no sólo ese contacto artificial que puede crear muchas veces el mundo profesional.
HF: En cuanto a la gestión de los objetivos y del acompañamiento que han hecho contigo como directivo dentro de estas organizaciones ¿en qué sientes que ellos te han permitido sacar lo mejor de ti?
MD: Considero que ellos son tres personas que tienen la capacidad de saber aprovechar, en el buen sentido, al dos mil por ciento el talento de las personas que trabajan con ellos.
HF: ¿Puedes profundizar?
MD: Sí claro, creo que es bastante sencillo. Un líder motiva más que cualquier otra persona. Propone un objetivo alcanzable y crea el entorno para que sea interesante, exclusivo y que te permita involucrarte al 100 por 100.
Siempre he tenido la sensación de cada objetivo que me han fijado, era un reto personal conseguirlo. Insisto un reto personal, está allí la inteligencia que han demostrado, siempre han propuesto objetivos y retos alcanzables. Es decir, que en principio son muy complicados de lograr, pero un buen líder hace que sean factibles, por lo tanto los alcanzas y una vez que has alcanzado uno objetivo con ellos, tienes la confianza de que lo que te han propuesto era realista.
Con lo cual te proponen otro objetivo, que muchas veces es más complicado, con más resultados a obtener y te vuelves a involucrar, incluso aún más. Así poco a poco, estás como en una espiral virtuosa donde vas participando de tareas cada vez más estratégicas, más complejas, que necesitan más compromiso.
Debo reconocer que con cada uno de ellos he empezado con un puesto y he acabado con varios puestos acumulados. Es decir, que en mi carrera profesional dentro de CWT he empezado con la Dirección del vacacional para pasar posteriormente a la Dirección de Marketing de España, luego vino la Dirección de Latinoamérica. Posteriormente el Proyecto de Red de Proximidad y las agencias asociadas, es decir, una concatenación de puestos y proyectos que me han permitido crecer dentro de la empresa, al mismo tiempo, he aportado todos mis conocimientos, experiencias y capacidades, siempre renovadas e incrementadas por el recorrido durante los años.
HF: Has traído a la conversación la palabra líder, mirando desde la perspectiva personal, considerando tus competencias, habilidades y características propias ¿cómo han sido potenciadas por estos tres líderes?
MD: Los tres vieron lo mismo. No sé si soy yo que me he avocado a trabajar con los tres o si fueron ellos. Los tres han encontrado en mi la creatividad y la resistencia al estrés y que no abandono nunca, es decir, los tres de una forma u otra han trabajado conmigo de la misma manera. Entiendo que han detectado lo mismo y me han motivado en el mismo sentido. Luego el contexto no era el mismo, el entorno, las herramientas y los medios no eran los mismos. Al final, creo que han detectado la misma capacidad, un mix entre mi formación, cultura y forma de ver las cosas. Sobre todo es el mix entre creatividad y resistencia frente al estrés, no todos reaccionamos de igual manera al estrés de un proyecto complejo.
Compartiré con vosotros en próximas entregas la continuación de la conversación con Michel Durrieu, con quien seguimos conversando sobre los equipos comerciales y sus experiencias en el mundo profesional.
viernes, 18 de noviembre de 2011
Liderazgo: Entrevista con Michel Durrieu, I Parte.
Entrevista realizada por Hervé Felouzat - Director General Ganantia (Consultoría en management comercial y de recursos humanos).
Agradezco el tiempo y la excelente predisposición de Michel Durrieu, Director Ejecutivo Carlson Wagonlit España Travel y President GEBTA, para acceder a realizar esta entrevista. A continuación se transcribe una primera parte de la entrevista donde abordamos el tema del liderazgo dentro de las empresa. Muy pronto publicaremos la segunda parte.
Antes me gustaría comentar que la empresa Carlson Wagonlit Travel (CWT) es líder global especializado en la gestión de los viajes de negocios y GEBTA (Guild of European Business Travel Agents) es el principal grupo español de agencias de viajes en el ámbito corporativo.
Hervé Felouzat: En el contexto económico actual (donde la oferta supera la demanda, que los clientes siempre están más informados, más formados, más preparados, más exigentes y los productos son cada vez menos diferenciados) nos damos cuenta que para incrementar la cuota de mercado, las empresas tienen como oportunidad el aprovechamiento inteligente del talento de su gente y esto es un elemento clave de diferenciación. También sabemos que las organizaciones necesitan resultados a corto plazo y que los directivos dedican entre 70% y 90% de su tiempo a gestionar tareas para producir resultados y entre el 10 al 30% a liderar las personas que tienen en sus equipos para producir estos resultados (según los datos que hemos recogido).
Entonces ¿cuál es la interpretación que tú haces respecto a que los directivos dediquen tan poco tiempo a su gente cuando son ellos los que producen esos resultados?
Michel Durrieu: Cuando dices que los clientes están cada vez más formados, informados y exigentes, es verdad, pero al mismo tiempo no tienen siempre acceso a la buena información, a las buenas herramientas, con lo cual se pueden equivocar en la valoración que hacen de la información y de las exigencias que tienen.
Ahí entra el valor añadido del interlocutor que tiene enfrente. Muchas veces puede parecer sencillo reservar un viaje, optimizar una inversión o ahorrar en viajes, pero no es tan fácil hacerlo bien. Con lo cual no estoy totalmente seguro que los clientes en el mercado en general, estén más formados, informados y exigentes como decías, es decir, justamente es el valor que nosotros aportamos para que mejoren lo que pueden tener o lo que piensan tener.
Reposamos todo nuestro valor añadido sobre los talentos de nuestro equipo. Lo tenemos más que claro, contamos con un programa mundial de identificación de los talentos según el cual, todos los años cada responsable de departamento y de unidad, tiene que evaluar individualmente a sus empleados.
Una vez evaluados, el director, debe reportar a su superior jerárquico los talentos que tienen sus equipos para ver que evolución le damos dentro de la organización.Es decir, que a lo mejor no estamos justo en el porcentaje que mencionas de 30% – 70%, que creo que efectivamente puede ser la realidad del mercado, pero realmente nuestros directivos tienen que invertir mucho más tiempo en evaluar a su gente, identificar los talentos y a continuación ofrecerles un plan de formación y seguimiento. Justamente porque es el trato con el cliente el valor que podemos dar y más que todo, el valor que podemos transmitir.
H.F: Cuando planteo el tema de 70-30, 80-20, no me refiero a la gestión de talento desde una mirada de recursos humanos en relación al plan de carrera de los empleados. Sino que estamos hablando de la realidad de hoy, en la cual el directivo o el mando intermedio que gestiona un equipo está enfocado en los resultados a través de la gestión de las tareas, o la evaluación del desempeño de la persona; cuando realmente él está dedicado a crear las mejores condiciones para que su gente pueda funcionar de la mejor manera.
M.D: Los jefes de equipos hablamos siempre de productividad y optimización de los procesos, aunque está claro que lo importante es la gente. Nuestra posición de liderazgo la hemos conseguido por el valor de los profesionales que trabajan con nosotros, es decir, toda nuestra organización es lo que es a nivel global y a nivel nacional, porque tenemos gente que tiene mucha experiencia y mucho conocimiento. Luego aportamos procedimientos de mejora de la productividad pero sabiendo que nuestra gente tiene un gran talento de base.
H.F: Hablando de liderazgo, a lo largo de tu vida profesional recuerdas a alguien que haya sido un líder significativo para ti en este período de ausencia de líderes.
M.D: He tenido la suerte de tener líderes dentro de los proyectos en los cuales estaba involucrado y más que uno, diría tres:
El primero fue Jacques Maillot que era el fundador del grupo ”Nouvelles Frontières” tour operador líder en Francia que invento muchos conceptos, dentro de los cuales “democratizar el viaje”, era todo una filosofía. Luego añadiría “democratizar el viaje ganando dinero”. Sin duda, era un creativo, una persona muy original, alguien que al mismo tiempo era un emprendedor que defendía una filosofía de viaje y de gestión de personal y por otro lado, defendía una filosofía y cultura de empresa muy fuerte.
Luego tuve la suerte de trabajar con Michel Combes que entro en “Nouvelles Frontières” como Vicepresidente Ejecutivo para reorganizar el grupo y llegar a un acuerdo estratégico con el TUI Group, líder mundial de viajes vacacionales. TUI “ finalmente compró la totalidad de Nouvelles Frontières” . De Michel Combes, destaco su rigor, su organización, aportó su capacidad de ver el futuro y de dibujar una organización conforme con ese futuro. Su recorrido profesional explica un poco quien es. Ha sido consejero de un ministerio de transporte, luego vicepresidente ejecutivo de Nouvelles Frontières, Director Financiero del Groupe France Telecom y actualente es presidente de Vodafone EMA (Europa, Middle east y Africa) A su 47 años ha tenido un recorrido muy importante y realmente es alguien que me ha aportado una visión de futuro y la capacidad en hacer previsiones y adaptar un modelo económico a estas previsiones. Ha sido un gran precursor en todo lo que es nuevas tecnologías.
Por último, Marino Faccini que es el presidente actual de Carlson Wagonlit Travel España y Latinoamerica. Marino es un mix entre las otras dos personas: rigor, experiencia, mas de 43 años en CWT. Alguien reconocido que ha sabido guardar la simplicidad y aunque tenga mucha creatividad, mucha capacidad en invertir y en crear nuevos modelos, siempre ha sabido guardar el contacto con la realidad y esto es muy complicado a estos niveles.
En resumen, lo que reúnen estas tres personas es: la capacidad de motivar y de gestionar a sus equipos, la capacidad de alcanzar los objetivos que se fijan optimizando individualmente a cada uno de los directivos que trabajan con ellos.
El punto que les vincula a los tres es que tienen una relación muy humana y directa con sus directivos. Lo que hace que no haya una distancia ni recelo en dar información, en opinar. Trabajar con ellos es motivante porque te da la sensación que aportas realmente valor a la organización y al proyecto.
La próxima semana podréis seguir leyendo sobre la experiencia personal de Michel Durrieu como Director Ejecutivo de la empresa líder global en la gestión de los viajes de negocios. De momento hasta aquí, que quedan más preguntas que hacer sobre el liderazgo en las empresas. ¿Y en vuestras empresas o vidas que líderes os han inspirado a ser mejores?
Agradezco el tiempo y la excelente predisposición de Michel Durrieu, Director Ejecutivo Carlson Wagonlit España Travel y President GEBTA, para acceder a realizar esta entrevista. A continuación se transcribe una primera parte de la entrevista donde abordamos el tema del liderazgo dentro de las empresa. Muy pronto publicaremos la segunda parte.
Antes me gustaría comentar que la empresa Carlson Wagonlit Travel (CWT) es líder global especializado en la gestión de los viajes de negocios y GEBTA (Guild of European Business Travel Agents) es el principal grupo español de agencias de viajes en el ámbito corporativo.
Hervé Felouzat: En el contexto económico actual (donde la oferta supera la demanda, que los clientes siempre están más informados, más formados, más preparados, más exigentes y los productos son cada vez menos diferenciados) nos damos cuenta que para incrementar la cuota de mercado, las empresas tienen como oportunidad el aprovechamiento inteligente del talento de su gente y esto es un elemento clave de diferenciación. También sabemos que las organizaciones necesitan resultados a corto plazo y que los directivos dedican entre 70% y 90% de su tiempo a gestionar tareas para producir resultados y entre el 10 al 30% a liderar las personas que tienen en sus equipos para producir estos resultados (según los datos que hemos recogido).
Entonces ¿cuál es la interpretación que tú haces respecto a que los directivos dediquen tan poco tiempo a su gente cuando son ellos los que producen esos resultados?
Michel Durrieu: Cuando dices que los clientes están cada vez más formados, informados y exigentes, es verdad, pero al mismo tiempo no tienen siempre acceso a la buena información, a las buenas herramientas, con lo cual se pueden equivocar en la valoración que hacen de la información y de las exigencias que tienen.
Ahí entra el valor añadido del interlocutor que tiene enfrente. Muchas veces puede parecer sencillo reservar un viaje, optimizar una inversión o ahorrar en viajes, pero no es tan fácil hacerlo bien. Con lo cual no estoy totalmente seguro que los clientes en el mercado en general, estén más formados, informados y exigentes como decías, es decir, justamente es el valor que nosotros aportamos para que mejoren lo que pueden tener o lo que piensan tener.
Reposamos todo nuestro valor añadido sobre los talentos de nuestro equipo. Lo tenemos más que claro, contamos con un programa mundial de identificación de los talentos según el cual, todos los años cada responsable de departamento y de unidad, tiene que evaluar individualmente a sus empleados.
Una vez evaluados, el director, debe reportar a su superior jerárquico los talentos que tienen sus equipos para ver que evolución le damos dentro de la organización.Es decir, que a lo mejor no estamos justo en el porcentaje que mencionas de 30% – 70%, que creo que efectivamente puede ser la realidad del mercado, pero realmente nuestros directivos tienen que invertir mucho más tiempo en evaluar a su gente, identificar los talentos y a continuación ofrecerles un plan de formación y seguimiento. Justamente porque es el trato con el cliente el valor que podemos dar y más que todo, el valor que podemos transmitir.
H.F: Cuando planteo el tema de 70-30, 80-20, no me refiero a la gestión de talento desde una mirada de recursos humanos en relación al plan de carrera de los empleados. Sino que estamos hablando de la realidad de hoy, en la cual el directivo o el mando intermedio que gestiona un equipo está enfocado en los resultados a través de la gestión de las tareas, o la evaluación del desempeño de la persona; cuando realmente él está dedicado a crear las mejores condiciones para que su gente pueda funcionar de la mejor manera.
M.D: Los jefes de equipos hablamos siempre de productividad y optimización de los procesos, aunque está claro que lo importante es la gente. Nuestra posición de liderazgo la hemos conseguido por el valor de los profesionales que trabajan con nosotros, es decir, toda nuestra organización es lo que es a nivel global y a nivel nacional, porque tenemos gente que tiene mucha experiencia y mucho conocimiento. Luego aportamos procedimientos de mejora de la productividad pero sabiendo que nuestra gente tiene un gran talento de base.
H.F: Hablando de liderazgo, a lo largo de tu vida profesional recuerdas a alguien que haya sido un líder significativo para ti en este período de ausencia de líderes.
M.D: He tenido la suerte de tener líderes dentro de los proyectos en los cuales estaba involucrado y más que uno, diría tres:
El primero fue Jacques Maillot que era el fundador del grupo ”Nouvelles Frontières” tour operador líder en Francia que invento muchos conceptos, dentro de los cuales “democratizar el viaje”, era todo una filosofía. Luego añadiría “democratizar el viaje ganando dinero”. Sin duda, era un creativo, una persona muy original, alguien que al mismo tiempo era un emprendedor que defendía una filosofía de viaje y de gestión de personal y por otro lado, defendía una filosofía y cultura de empresa muy fuerte.
Luego tuve la suerte de trabajar con Michel Combes que entro en “Nouvelles Frontières” como Vicepresidente Ejecutivo para reorganizar el grupo y llegar a un acuerdo estratégico con el TUI Group, líder mundial de viajes vacacionales. TUI “ finalmente compró la totalidad de Nouvelles Frontières” . De Michel Combes, destaco su rigor, su organización, aportó su capacidad de ver el futuro y de dibujar una organización conforme con ese futuro. Su recorrido profesional explica un poco quien es. Ha sido consejero de un ministerio de transporte, luego vicepresidente ejecutivo de Nouvelles Frontières, Director Financiero del Groupe France Telecom y actualente es presidente de Vodafone EMA (Europa, Middle east y Africa) A su 47 años ha tenido un recorrido muy importante y realmente es alguien que me ha aportado una visión de futuro y la capacidad en hacer previsiones y adaptar un modelo económico a estas previsiones. Ha sido un gran precursor en todo lo que es nuevas tecnologías.
Por último, Marino Faccini que es el presidente actual de Carlson Wagonlit Travel España y Latinoamerica. Marino es un mix entre las otras dos personas: rigor, experiencia, mas de 43 años en CWT. Alguien reconocido que ha sabido guardar la simplicidad y aunque tenga mucha creatividad, mucha capacidad en invertir y en crear nuevos modelos, siempre ha sabido guardar el contacto con la realidad y esto es muy complicado a estos niveles.
En resumen, lo que reúnen estas tres personas es: la capacidad de motivar y de gestionar a sus equipos, la capacidad de alcanzar los objetivos que se fijan optimizando individualmente a cada uno de los directivos que trabajan con ellos.
El punto que les vincula a los tres es que tienen una relación muy humana y directa con sus directivos. Lo que hace que no haya una distancia ni recelo en dar información, en opinar. Trabajar con ellos es motivante porque te da la sensación que aportas realmente valor a la organización y al proyecto.
La próxima semana podréis seguir leyendo sobre la experiencia personal de Michel Durrieu como Director Ejecutivo de la empresa líder global en la gestión de los viajes de negocios. De momento hasta aquí, que quedan más preguntas que hacer sobre el liderazgo en las empresas. ¿Y en vuestras empresas o vidas que líderes os han inspirado a ser mejores?
jueves, 10 de noviembre de 2011
Gebta rechaza la subida del 25% en las comisiones que aplicará IATA
Las aplicará a las agencias europeas a partir de enero
Gebta ha mostrado su rechazo ante la medida adoptada por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) de incrementar las comisiones a las agencias europeas un promedio del 25% para adaptarlas al franco suizo.
Según la asociación de agencias europeas especializadas en el segmento de negocios, "dicho incremento no está vinculado a ninguna mejora de servicios o prestaciones. Muy al contrario, añaden, "IATA se ha restructurado recientemente, reduciendo su tamaño y estructura, hecho que debiera haber comportado una mayor eficiencia con menores costes".
En el último informa anual de 2010, la asociación aérea reconoció que el BSP había caído un 78% en la última década, desde 34 céntimos en el año 2000 a 7 céntimos en 2010. Además, añade GEBA, la referenciación/indexación al franco suizo, divisa refugio que ha experimentado una elevada revaluación, ejerce un efecto multiplicador. El impacto de la subida es todavía mayor en otras áreas geográficas, donde puede llegar a más del 80%.
La asociación de agencias no encuentra justificada esta subida en momentos en que aún persiste la recesión económica. El presidente de Gebta-Europa, Michel Durrieu, ha declarado que se trata de un movimiento totalmente "inoportuno" en el entorno económico actual, y claramente "falto de justificación".
Ángeles Vargas (Hoteltur, 10/11/2011)
Gebta ha mostrado su rechazo ante la medida adoptada por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) de incrementar las comisiones a las agencias europeas un promedio del 25% para adaptarlas al franco suizo.
Según la asociación de agencias europeas especializadas en el segmento de negocios, "dicho incremento no está vinculado a ninguna mejora de servicios o prestaciones. Muy al contrario, añaden, "IATA se ha restructurado recientemente, reduciendo su tamaño y estructura, hecho que debiera haber comportado una mayor eficiencia con menores costes".
En el último informa anual de 2010, la asociación aérea reconoció que el BSP había caído un 78% en la última década, desde 34 céntimos en el año 2000 a 7 céntimos en 2010. Además, añade GEBA, la referenciación/indexación al franco suizo, divisa refugio que ha experimentado una elevada revaluación, ejerce un efecto multiplicador. El impacto de la subida es todavía mayor en otras áreas geográficas, donde puede llegar a más del 80%.
La asociación de agencias no encuentra justificada esta subida en momentos en que aún persiste la recesión económica. El presidente de Gebta-Europa, Michel Durrieu, ha declarado que se trata de un movimiento totalmente "inoportuno" en el entorno económico actual, y claramente "falto de justificación".
Ángeles Vargas (Hoteltur, 10/11/2011)
martes, 18 de octubre de 2011
Las agencias venden un 20% menos de vacacional y un 3% más de business
Según Gebta la tendencia se mantendrá en 2012 - El Business Travel aumenta su cuota de mercado -
Las ventas de las agencias de viajes respecto al producto vacacional descenderán entre un 15% y un 20% al cierre del presente año, mientras que el business travel experimentará un crecimiento de entre el 3% y el 5%, según ha señalado el observatorio del mercado español de Gebta.
Este informe del grupo de agencias de viajes especializadas en el segmento corporativo, indica que durante 2009 el tamaño del mercado de las agencias de viajes españolas era de 12.200 millones de euros, de los que el 27% correspondían a los viajes de empresa, mientras que en 2010 la cifra total bajó a 11.100 millones de euros y la cuota de empresas subió al 28%.
“Es decir, el tamaño de mercado de los viajes se ha reducido y el peso de los viajes de negocios ha aumentado”, señala el presidente de Gebta, Michel Durrieu, quien augura para el próximo 2012 “un mantenimiento de esta tendencia, con un descenso de entre el 10% y el 15% en las ventas vacacionales, y un aumento de entre el 0% y el 2% para el corporativo”.
“Siguen sobrando agencias en España”
En este entorno, Durrieu indica que al sector español, pese a los miles de cierres de agencias en los últimos años de crisis “todavía le esperan otros 2.000 o 3.000 cierres en los próximos doce meses”, y señala como comparación el hecho de que actualmente en España hay cerca de 7.000 oficinas de agencias con licencia IATA, “mientras que en Francia o Alemania, que tienen un mercado emisor mucho mayor, hay unas 3.500”.
El presidente de Gebta, que augura unos próximos meses mercados por los cierres, fusiones y adquisiciones, indica que pese a las buenas cifras del business travel, “el temor que tenemos es el efecto que tenga en nuestra actividad los recortes en el gasto del sector público”. Y es que los viajes de las administraciones y organismos públicos suponen unos 400 millones de euros del total de 3.000 millones que mueve el segmento corporativo.
“No tememos la venta directa”
Y en cuanto a la posibilidad de que las empresas tiendan a comprar directamente a los proveedores, sin pasar por las agencias, Durrieu asegura no tener miedo, “lo que buscan las empresas no es sólo la reserva y el precio, sino el análisis del gasto, contar con la mayor información”. El presidente de Gebta considera que sólo se podría temer a la venta directa “si los proveedores llevaran a cabo una política desleal de precios”.
Por otro lado, Durrieu ha adelantado que en breve Gebta dará entrada a una nueva agencia asociada “de las grandes”, sin especificar si se trata de Halcón Empresas, Viajes Iberia o Viajes El Corte Inglés.
José Manuel de la Rosa (Hosteltur, 18/10/2011)
Las ventas de las agencias de viajes respecto al producto vacacional descenderán entre un 15% y un 20% al cierre del presente año, mientras que el business travel experimentará un crecimiento de entre el 3% y el 5%, según ha señalado el observatorio del mercado español de Gebta.
Este informe del grupo de agencias de viajes especializadas en el segmento corporativo, indica que durante 2009 el tamaño del mercado de las agencias de viajes españolas era de 12.200 millones de euros, de los que el 27% correspondían a los viajes de empresa, mientras que en 2010 la cifra total bajó a 11.100 millones de euros y la cuota de empresas subió al 28%.
“Es decir, el tamaño de mercado de los viajes se ha reducido y el peso de los viajes de negocios ha aumentado”, señala el presidente de Gebta, Michel Durrieu, quien augura para el próximo 2012 “un mantenimiento de esta tendencia, con un descenso de entre el 10% y el 15% en las ventas vacacionales, y un aumento de entre el 0% y el 2% para el corporativo”.
“Siguen sobrando agencias en España”
En este entorno, Durrieu indica que al sector español, pese a los miles de cierres de agencias en los últimos años de crisis “todavía le esperan otros 2.000 o 3.000 cierres en los próximos doce meses”, y señala como comparación el hecho de que actualmente en España hay cerca de 7.000 oficinas de agencias con licencia IATA, “mientras que en Francia o Alemania, que tienen un mercado emisor mucho mayor, hay unas 3.500”.
El presidente de Gebta, que augura unos próximos meses mercados por los cierres, fusiones y adquisiciones, indica que pese a las buenas cifras del business travel, “el temor que tenemos es el efecto que tenga en nuestra actividad los recortes en el gasto del sector público”. Y es que los viajes de las administraciones y organismos públicos suponen unos 400 millones de euros del total de 3.000 millones que mueve el segmento corporativo.
“No tememos la venta directa”
Y en cuanto a la posibilidad de que las empresas tiendan a comprar directamente a los proveedores, sin pasar por las agencias, Durrieu asegura no tener miedo, “lo que buscan las empresas no es sólo la reserva y el precio, sino el análisis del gasto, contar con la mayor información”. El presidente de Gebta considera que sólo se podría temer a la venta directa “si los proveedores llevaran a cabo una política desleal de precios”.
Por otro lado, Durrieu ha adelantado que en breve Gebta dará entrada a una nueva agencia asociada “de las grandes”, sin especificar si se trata de Halcón Empresas, Viajes Iberia o Viajes El Corte Inglés.
José Manuel de la Rosa (Hosteltur, 18/10/2011)
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